Le rachat par un tiers inquiète souvent les salariés et accroît les tensions dans l'entreprise. Inversement, un rachat par les salariés peut créer une dynamique positive s'il s'appuie sur trois piliers : la participation aux décisions, la propriété collective et la répartition équitable des fruits du travail réalisé avec le dispositif de participation aux résultats. De plus, les salariés sont le plus souvent de bons connaisseurs de leur marché, de leur outil de travail, des atouts et des lacunes de l'entreprise. Il faut néanmoins qu'un certain nombre de conditions soient réunies :

• La volonté du dirigeant : dans le cas d'une transmission, c'est le plus souvent lui qui impulse la dynamique. Sa motivation en faveur des Scop est souvent liée au fait qu'il ne veut pas voir son entreprise passer dans les mains de financiers ou d'un concurrent. Il est donc indispensable que les salariés parviennent à le convaincre que leur projet est plus intéressant qu'une cession extérieure pour l'avenir de l'entreprise.

• La formation d'une nouvelle équipe dirigeante : il faut qu'un noyau dur de salariés s'engage pleinement dans la transmission. Et que de ce vivier émerge une personne qui accepte de prendre la direction. Si tel n'est pas le cas, un dirigeant extérieur peut être recruté. Cette solution est plus facilement envisageable dans une transmission que dans une réanimation qui se joue en quelques semaines.

• La mobilisation du mouvement coopératif : la solution coopérative intervient souvent en dernier ressort lorsque l'entreprise n'a pas trouvé de repreneur extérieur et que les salariés ne voient plus d'autres possibilités. Car les dirigeants doutent très souvent de la capacité des salariés à reprendre leur entreprise. De plus, cela constitue, pour les salariés eux-mêmes, une véritable révolution culturelle.

L'accompagnement par le réseau Scop Entreprises joue alors un rôle d'expertise : les unions régionales disposent de chargés de mission spécialisés dans la transmission ou la réanimation d'entreprise en Scop. Ils accompagnent les salariés dans le montage économique et financier, dans les négociations avec les partenaires, etc.

Il propose aussi des outils financiers : la plupart du temps, les salariés n'ont pas les moyens de racheter seuls leur entreprise ou de la recapitaliser si elle est en difficulté. Les banques étant souvent réticentes pour financer ces opérations délicates, le recours aux outils financiers du mouvement Scop est indispensable.

Il dispense enfin des formations : les compétences de la nouvelle équipe dirigeante sont un élément clé du succès de l'opération. Les formations portent autant sur la gestion économique et financière que sur l'animation de la vie coopérative.

Les étapes d'une transmission

Six mois minimum sont nécessaires pour accomplir le processus dans de bonnes conditions.

• Première étape : l'évaluation de la valeur financière de l'entreprise. L'ensemble des acteurs concernés (salariés, propriétaires vendeurs, banquiers, investisseurs extérieurs) doit s'entendre sur le prix de cession. De nombreux facteurs entrent en ligne de compte : l'endettement, la rentabilité, le projet industriel, l'image, l'évolution de son marché, sa technologie, ses brevets, etc. Une intervention extérieure est souvent nécessaire car l'évaluation est complexe. Le chef d'entreprise a tendance à surévaluer son entreprise en minorant ses difficultés.

• Deuxième étape : la définition du projet économique et social. Sur la base des informations issues du diagnostic de l'entreprise, des atouts et des lacunes analysées, la nouvelle équipe dirigeante potentielle définit un projet économique (la stratégie à adopter, les produits à fabriquer, les marchés à cibler, les technologies à utiliser, etc.) et social (l'organisation du travail, les relations hiérarchiques entre le management et les salariés, la direction effective, etc.).

• Troisième étape : le financement du projet. Un des dangers est que l'entreprise s'endette de manière importante pour racheter les parts de son ancien propriétaire et ne puisse plus financer ses investissements à moyen terme. La constitution du tour de table d'une Scop s'appuie sur les financements traditionnels (banques, capital-risque, apport en fonds propres des salariés...). A noter que l'apport des salariés peut être complété par la libération de la participation ou de l'intéressement qui étaient bloqués. Le propriétaire peut également participer au financement de la cession en réalisant un crédit-vendeur, qui permet de reporter dans le temps une partie de la charge financière.

• Quatrième étape : la formalisation. C'est le moment de signer les dossiers d'emprunt, de collecter l'apport en fonds propres des coopérateurs, de payer le propriétaire, de rédiger un pacte d'associés qui met à plat les apports de chacun et fixe les règles en cas d'échec du projet, et de choisir les statuts constitutifs de la Scop. Le passage en Scop n'implique pas la création d'une nouvelle personne morale. Il n'est donc pas nécessaire d'alourdir le processus des démarches administratives de création d'une nouvelle entreprise.

Les étapes d'une réanimation

Le processus s'étend sur à peine un mois entre la décision des salariés et le jugement du tribunal de commerce.

• L'audit. A la demande des salariés d'une entreprise en liquidation ou en redressement judiciaire, Scop Entreprises étudie la faisabilité d'une réanimation en Scop. Les chargés de mission spécialisés analysent avec un noyau dur de salariés la situation financière, économique, sociale et technique de l'entreprise et de son marché.

• Le montage du dossier. En cas d'avis positif, Scop Entreprises aide les salariés à rédiger les statuts de la nouvelle entreprise, à négocier avec l'administrateur ou le liquidateur judiciaire et à faire une offre de reprise au tribunal de commerce.

• La décision du tribunal de commerce. Les critères de décision du tribunal de commerce sont le prix de rachat, les emplois sauvegardés et le sérieux du repreneur.

• L'accompagnement. En cas de succès de la proposition, Scop Entreprises accompagne pendant douze mois la nouvelle entité en aidant à la constitution des instances de direction, en formant l'équipe dirigeante, etc.